全球经济的强大趋势已经重塑现代劳动力的组成，改变了雇主和雇员的关系，使得组织开始重新评估该如何管理和激励21世纪的员工。

劳动力的多样化创造许多机⾼管所需的⼆⼗⼤重要领导⼒素质会，加快自主创新、适应市场需求的波动并且迅速明确同样日益多样化的新市场的需求，积极做出响应。

但多样化也为人力资源管理领域带来了重大的挑战。它要求企业提供更丰富，更灵活的工作安排，回报和福利以激励及挽留有着广泛多样需求和喜好，但忠诚却处于历史较低水平的员工。相对应地，组织必须有能力在行政和运营层面管理这个更复杂的劳动力环境。

劳动力上的差异已经得到越来越多的重视，被认为企业绩效的强大机会……有效的竞争将越来越依赖于多元化劳动力的创造力和创新：他们的技巧和能力、适应度和反应能力、新的并且得以扩展的思维风格以及开阔的视野……” 

面对全球经济在技术推动下竞争激烈的大背景，工作场所将被3大趋势所改造：与日俱增的员工多样性、越发重要的知识工作以及在不断变化的雇主雇员关系。这些趋势残酷而不可逆转，迫使各种形态各种规模的组织不得不重新思考他们管理劳动力的方式以实现战略目标确保经济上持久的成功。

趋势1：多样性已成事实，将长期存在。

多样性是现代美国工作环境的一个定义性特征。与40年前大量特定人群被排斥在许多工作场所之外相比，21世纪的劳动力涵盖了几乎所有普通人：两性数量几乎一样，包括了所有其他人口统计的类别——不同的种族、宗教、国籍、年龄以及残疾状况。 

此外，工作人口在逐渐老龄化，许多已经到了退休年龄的人依旧还在工作，这其中既有处于经济方面的考虑也有他们看重工作的成分。另外，在这个全球并购整合的时代， 许多组织通常包括许多来自不同国家，有着自己独特语言、文化和商业习惯的工人。 

不同的工作安排构成了劳动力多样性的另一个方面。凭借包括高速网络和移动通信在内的技术发展，人们的工作场所以及工作方式多样性越来越丰富。大量的员工可以选择或者在雇主的要求下在家里远程工作。理论上，移动员工可以在车上、机场或是客户地工作。

工作/生活的选择则是差异性的另一种表述。一个年轻的未婚员工可能愿意为了自己的事业每周工作60个小时，但是为人父母希望平衡工作和家庭的员工则更倾向于灵活的工作安排，如远程办公、工作共享或是兼职合同工作，这样她可以参加下午的家长会。 

这种无限多样性为人力资源管理带来重大挑战。具有前瞻性的组织意识到他们将这种多样的群体融合在一起，创造一个具有凝聚力的团队，以确保完全不同背景的个体拥有合适的技能支持企业的战略执行。对于移动办公和远程办公的员工，需要采用新的方法来管理。此外，组织需要注意各种机会、奖励以及工作安排的正确组合以激励个体保持效率，发挥最佳表现。 

趋势2: 在一个以知识为基础的经济基础中，多样性越来越多地被视为竞争优势的一个来源

尽管人口结构的变化已经使得多样性成为工作环境中一个不可分割的组成，另一种强大的趋势——经济体系从以工业为主到以知识为基础的转变，则使得多样性成为价值的一种来源。

在20世纪后期的工业生产模式中，标准化和统一性的高度重视，不仅在对待材料和工艺上，在对待员工也是一样。员工被视为是可以互换，轻松取代的，因此个人差异在工作环境中既不被重视，也不被接受。无论雇员是某家工厂的工人还是“身穿灰色法兰绒西装的男子”，个人都需要放弃自己的差异和需求，满足组织的要求以维持高水平的效率和盈利能力。

在后工业时代，以知识为基础的全球经济在过去的20年里已经发生演变，成功的驱动元素也已经发生了巨大的变化。尽管效率和商业中的低成本仍然很重要，但它们不再是成功的保证。为了实现和保持竞争优势，企业必须能够及时响应，适应性强，具有创新能力。

在这样的大气候下，那些曾经一度被工人看重的那些品质，比如在技能和对未来展望上的统一、对权威的尊重、不假思索就接收现状已经变成一种负担。相反，成功其实更多地借助于组织人力资本：专家、创业者、企业家的活力以及足智多谋的多样化员工队伍。

趋势3: 正在变化的雇主/雇员关系建立了新的员工意识 

在工业经济中，雇主和雇员之间隐含着一种自上而下具有层级管理风格的合同关系。工人几乎没有什么自主决策权，相应的报酬、福利和工作安排的提供都是建立在“通用”的基础上。为了换取这种特权，在许多行业和许多公司（如在汽车行业或原AT＆T）的员工都可以期待“工作生活”——良好的薪酬和福利和高水准的工作安全。

然而，在全球竞争的压力下，这种相互忠诚被组织为了改善财务情况而裁员和外包而被侵蚀，而员工都把自己的利益放在组织之上。

在这种情况下，雇主与雇员之间的契约正在发生根本性的转变。最有才华和最抢手的工人认识到，他们可以选择最符合他们愿望和需求的工作环境。此外，许多员工不再愿意默默充当公司机器的车轮上无名的小齿轮。他们希望自己的工作有一定的影响。他们希望协助确定工作内容、锻炼对所在工作条件的一定控制权，并享有一定程度的自主权和决策权。

这些变化的一个主要结果就是组织面临着一个建立在员工自我发展价值，个人责任，和自我定向（管理者提供指导和支持，而不是自上而下发动指令）意识越来越强烈的“新就业协议”基础。简单地说，将劳动力当作单一体进行管理的时代一去不复返了，相反，企业面临的挑战是需要管理一个由独特个体组成的复杂团队，这个团队中独特个体需要根据他们各自不同的背景和价值观要求不同的工作体验。 

 “多样性员工的管理涉及到建立具体的技能和创造新的政策从每个员工身上提取最佳最合适的能力。它所基于的假设是，多样化的群体将创造新一起工作的方式并且将带动士气，生产力和利润夫人增加。它考虑到那种只吸引，选择，保留和奖励与已有成员类似的员工的老方法将不再起作用。”

劳动力组成的根本变化以及劳动环境的动态变化已经形成与人力资源管理相关的一系列新的挑战。这些挑战可以从以下三个层面得到最好的理解：高管层、一线经理和人力资源组织。

高管：专注于盈利能力 

与自己的角色相一致，高管在看待当今日益复杂的工作环境时心里惦记的总是盈利水平。无论领导人将这种新环境作为一种机会进行采纳还是将其视为对稳定和成功的一种威胁，他们都不会坐在那里无动于衷，若是真的坐视不管，他们就会被那些更加灵活、更具创造力和企业家精神的竞争对手所淘汰。

该绩效的组织中，高层管理人员早已认识并着手解决21世纪劳动力所带来的新的人力资源管理方面的挑战。

• 校对目标。结构不同的劳动力广泛分布，使得对目标和战略的有效沟通显得尤其困难也尤其重要，因为只有这样的沟通才能确保团队中的每个人共同进退。 

  
  

• 保留员工。鉴于目前员工的忠诚度处于历史较低的水平，为有价值的员工提供一个满足他们个人独特需求和偏好的具有吸引力的福利组合，对于留着这些员工至关重要。 

  
  

• 灵活性和人才实例是劳动力利用率的基础。要想在毫无警告的情况下了解可能出现的机会和威胁，各个组织就必须做到“灵活自如”。这就需要短期和长期的目标的可视性。此外，组织必须有能力通过一种满足业务需求的人员调度方式以及充分利用员工群里多样的技巧、优势和经验提高人才的使用率，同时要保持员工对项目分配和调度的满意度。

  
  

• 管理成本。管理一个灵活的工作安排，奖励和福利系统的成本可能很容易失控。但借助目前网络为基础的技术，自动化产生的效率使得组织可以以一种更具成本效益和可维护的方式实现工作中的灵活性。

一线经理：人力资源管理的焦点（和潜在瓶颈） 

一线经理看待人力资源管理的问题多从一个非常不同的视角。随着时间的推移，一线经理已经成为从薪酬、福利、绩效管理到职业发展、员工计划以及工作/生活平衡等每日劳动力管理的主要联络点。正如一个格言所言：“人们不会因为他们的岗位工作而辞职、他们因为老板而辞职”，经理们在确保员工的参与、他们的满意度和留任方面发挥着主要作用。

可惜的是，日益纷杂的工作环境和劳动力使得这些一线经理的工作更具挑战性，他们经常会面对以下的问题：

• 我该如何既能让我负责的这些人充分知情，同时又不浪费我所有的时间在日常沟通上？ 

• 我该如何管理那些远程和移动的员工，确保他们能尽职尽责支持企业的战略和目标？

• 我如何才能跨越地域、语言和年龄的障碍，打造高效的团队？

• 我如何才能降低那些表现优异甚至那些一贯表现不错的员工出现离职的可能。

• 我能给那些家有久病父母的员工多大的工作灵活性？

在以上这些情况中，管理者很可能成为阻碍及时有效沟通的瓶颈。能够成功地发挥他们的作用取决于手边是否有一个高效的计划和管理工具，获得关于员工个人和组织的准确最新信息。

缺乏足够的支持，管理者就会在发挥个人和工作组绩效以及创建出令人满意的工作体验方面受阻。如果存在系统性问题，最终的结果只能是员工的高流失率、生产力下降以及对盈利能力的负面影响。

人力资源: 平衡战略和战术的角色 

近年来，许多传统的人力资源的职能已经通过技术发展，业务流程外包，转移给一线运营而得以精简。可以看到，人力资源团队的人数在减少，任务和工作重点都在变化。人力资源越来越多地被视为高级管理人员的合作伙伴，协助建立支持业务战略的人力资源策略。在日常每一天的工作中，人力资源都以顾问的身份，帮助一线经理解释政策，了解企业文化，并解决复杂的员工关系问题。

日益复杂的劳动力和工作环境可以打破这种平衡，给人力资源人员带来更为沉重的工作负担。例如，员工在健康福利方面的选择余地越多，沟通（解释不同方案）、行政工作（如填写表格）以及需要解决的问题（员工与医疗服务提供者及保险公司之间的纠纷需要解决）也会越来越多。如果新项目的实施自动化程度不高，这些任务就会转嫁给一线经理，进而波及人力资源，使得每个人甚至整个公司都无法集中注意力处理自己的核心使命。

承诺与投资相伴而行 

那些认可自己应该成为“最佳工作场所”的组织往往都有一个重要的特点：他们愿意进行投资，建立灵活的方案和政策，让员工真正有所选择，包括：

• 灵活的工作时间和工作安排 

  
  

• 灵活的补偿和福利选项 

• 支持多种兼顾工作和生活的方式 

  
  

• 允许各个个体充分开发他们的潜能为组织做出积极贡献。由于允许个人自己配置各自的员工套餐，领先的组织不仅可以吸引到顶级的人才，赢得他们的忠诚和信用，也会因为由此带来的高水平的员工满意度、创造力和生产力而受益。因此为人力资源管理开发一个灵活的框架并不是一件可有可无的小事。

技术是有效人力资源管理的基础 

在过去的十年间，各个组织已经在实施企业级应用程序精简和优化业务流程范围方面取得稳步进展。这些企业级应用包括财务管理、ERP、电子邮件和信息、CRM以及供应链管理等。除了那些较大规模的组织之外，很大程度上，这种趋势绕开了人力资源管理流程。研究表明大多数的组织在员工管理方面涉及到7到10个不同的应用程序：一个程序管排班；一个管薪酬；三分之一的功能用于福利管理等等。 在一些分散的组织中，如大学或是那些通过收购兼并在一起的公司，针对相同的目标可能会有2种、3种甚至更多的应用程序同时使用。即便实施的应用是最佳组合，组织的流程和人们的需求往往得不到详尽的事先评估，导致流程的自动化并不能为员工或管理层所用。

此外，即便是最先进的应用程序通常集成状况也很差，并不能以一种很有用的方法分享员工数据。如果没有一个集中式的员工数据库，员工信息常常是不准确、过时，甚至在劳动力相关决策上各个系统之间还会相互冲突。 

无法洞察也就无法衡量

这个“烟囱”的做法的结果是各个层面的管理者缺乏劳动力相关的完整和及时的信息。这样一来，企业的决策在一定程度上必然是基于猜测，而不是确切的数据。例如，在大多数组织中，高级管理人员无法获知企业范围内的员工技能，而此类的信息对于调整人力资源实现战略目标必不可少。一线经理无法轻易地对他们的员工福利水平与企业或市场平均水平进行比较，因此也就不能确保薪金是在支持员工留任的策略范围。

这种洞察力的缺乏可能会导致资源长期的低效利用，安全性和合规性的失败以及不必要的劳动力成本。最终，它会影响到一个组织实现战略目标和盈利水平的能力。

越来越多的组织认识到，当今复杂的企业环境需要一个统一但是灵活的方法基于坚实的技术基础来测量劳动力和人力资本管理。

由于每个组织都有独特的需求，所以并没有一个简单的公式可以确定哪些应用程序对组织成功最重要，或者什么样的技术方法和供应商的产品最有效。

关注目标 — 我们是否同心协力? 

管理人员和一线经理所面临的一个关键挑战就是要确保所有的员工都能集中经理支持组织的战略和目标。倘若采用纸质的方法或是静态的电子记录，基本上不太可能以一种有效和持续的方式应对这个挑战。这个任务在管理知识型员工是尤显困难，毕竟这些员工的贡献不像专业销售或制造人员那样容易量化。

要解决这些问题，一个精心设计的绩效管理工具集合将在个人和团队目标设定和管理方面对人力资源和一线经理给以支持。再加上集成的自助功能，管理者可以追踪个体朝着目标不断前进，并且记录员工经理之间与绩效相关的相互作用，追踪反馈中的信息保存记录供历史参考。 

一个有效的系统必然足够地灵活，可以更具员工的工作类型定量和定性地确定绩效措施。一个全面的绩效工具包通过在线表单和工作流集成了考核以及薪资审查的流程，这样一来，高绩效的组织，可以确保绩效得以适当评估。这种奖励决策支持总体战略和个人对组织的价值。

例如，在一个制造工厂中，人手不足将影响生产，而人员冗多又会削弱利润。最佳目标当然是每个班次人员齐备 ——不多不少——刚刚好适合实际工作量。在一个经历重大转型过程的组织中，专业人员和支持人员可以设定于关键任务相关的目标。而对那些寻求更有效地利用自己的核心竞争力的组织，高层非技术型的业务专家则可以以他们参与的知识共享和指导活动进行评估。

员工留任 — 培养自力更生的能力，同时降低行政成本 

沟通是人力资源管理的基石，也是维持员工满意度和忠诚度的主要因素。帮助员工在更大的框架之内了解组织的战略和自己的角色，有效的沟通可以形成透明度和问责制。此外，沟通也为员工提供了他们选择补偿、福利以及生活/工作问题上需要的信息，便于他们做出明智的决定。当员工可以自己定义福利包以及满足自己个人需求的工作方式时，他们会感觉到自己在构建与所在组织的关系时发挥重要作用。

过去，企业依赖一线经理向员工传达大量信息，即便是在一个同质的组织中传递单一信息，经理们往往都无法有效地将信息传递给所有员工。

在没有帮助的情况下，经理们无法应对既要传递多个消息，又要一对一沟通的挑战。经理需要一种方法来管理的当前已经超载的信息，无论是为了保护他们建立起来的一对一建立起来的关系还是为了驱动绩效的互动，都需要直接对话的紧迫性和细微性。

作为对这方面需求的响应，许多公司已经实施了员工和经理的自助服务功能，将其作为通用的信息传递方式。员工可以了解到最新的企业咨询、与组织前景和战略相关的材料以及人力资源政策和程序相关的全面信息。经理同样可以了解到相同信息，这样就确保了所有人都处于同步位置。此外，经理还能访问为他们定制的辅助材料，帮助他们解决自己团队中一些关键的问题和变化。

许多人力资源应用程序都包含了自助服务工具，方便员工进行一些日常的行政工作，而不需要一线经理和人事工作人员的帮助和干预。例如，员工可以：

• 更新个人资料，用做其他多个应用程序的数据源。

  
  

• 选择福利(如健康计划) 或者改变福利 (例如，寿险保单上的受益人等)

  
  

• 表明自己对工作时间、任务和区域的喜好， 以及自己更愿意与哪些团队成员或个人搭伴工作。

  
  

• 当同事无法在指定班次时到岗，让自己出现在加班的潜在可用员工名单上。

  
  

• 参加培训或是参与某些活动时，申请经理的批准。

自助服务功能鼓励员工积极进取。自力更生，在管理甚至是塑造个人与组织关系更高效。所有的这些因素都有利于提高员工的满意度。自助服务同样可以帮助减少行政瓶颈以及纸质系统的成本。

胜任力管理——应变、骨干力量以及优化劳动力部署的基础。如果没有合适的技能配置并且将这些技能应用到具有最大影响力的地方，那所谓的设定企业目标必然是无稽之谈。例如，一个公司想扩大某条旗舰产品线的销售，但却无法明确哪一个销售有最多的相关产品的销售经验，这样的公司可能明明所需要的能力近在咫尺，但最终只能指派一个经验不足的人，或者更糟糕地招聘并培训一个新人。

有效的管理需要对多样性的员工所具有的相关技术和能力进行详细的记录，辅以经理可以基于不同的维度，如地理位置、业务单元、专业类别等对这些能力进行查看的方式。

越来越多的组织已经实施了一套基于网络的技巧和能力的库存，用于企业或业务线级别的劳动力规划。个人的技能数据可以被用于员工发展、职业生涯规划、绩效管理和排班。

自动化的差距分析甚至能够识别员工能力和岗位职责之间的匹配，由此获得的洞察力可以被用于明确培训和发展的需求或者指导员工争取一个更具挑战性更令人满意的职位。

短期来看，技术可以帮助经理统一准确地将不同的技能匹配到对应的任务上。而将劳动力预测与排班集成则有助于确保人手与需求的匹配，能够让组织保持尽可能低的劳动力成本，同时最大限度地提高收入（例如，生产和销售等）。

福利利用率 — 投资当今员工所重视的内容 

为了吸引和留住人才，组织必须不断精细化地调整他们的薪酬。在过去的十年里，从组织的角度来看，福利包已经成为整体报酬中所在比例越来越多的部分。近期在医疗成本上的指数级增长现在混合了员工对广泛而深入的多元化福利的愿望。人力资源专业人士因此面对制定一套既能挽留各类人才又能控制福利成本的制度。

为了支持这一目标，组织需要对福利利用率的趋势具有可视性并且能够洞察到新型的福利是否满足员工。不同的福利选项如何被广泛？使用这些不同福利的员工有什么特点？哪些福利是员工希望但是公司现在没有提供的？这些福利对他们有多重要？为了管理这种复杂情况，总体薪酬管理专业人员需要借助能够让他们推测多种福利组合“假设”场景的分析工工具，评估相关成本，平衡员工的满意度。

不可或缺的解决方案特性 

除了这些功能，一套人力资源管理解决方案需要体现其他关键特性。最值得注意的是，单一的应用程序相互之间应该能完全集成，并且也能很容易地与其他业务程序集成以便于相关数据能从企业的各个角落以透明的方式被纳入人力资源管理流程。

一线管理中，人力资源工具集合应该被更多地视为驱动组织绩效的高效人员管理工作而不仅仅是一般的人事工具。对工具的高采用率需要易用性以及真正反映经理实际工作的工作流。 任何技术实施的一个关键前提在于确保自动化前流程已经得以改善和优化，这样能让经理们感到实施简单、快速及“无痛”。

企业级的性能是先决条件 

一个人力资源管理解决方案必须满足当今复杂企业环境中的各种严苛要求同时确保较低的拥有成本。解决方案应该是可扩展的，能够适应快速增长的雇员人数和多个业务单元，并且能够支持增量要求，可以分阶段部署实施、尽量减少对预算的影响，降低对日常工作的中断。

解决方案一旦到位，它应该是容易得到支持，即便是在那些中型规模IT资源可能会受到限制的组织也是如此。最后，技术必须稳健、可靠以确保关键流程的顺利。